對許多職場員工而言，面對面的績效面談是整年度壓力最大的工作討論，不過對於管理者來說，績效面談同樣也讓人傷透腦筋。由於薪資、獎金與升遷等都與工作績效綁在一塊，管理者既要正面積極鼓勵部屬，也要提點他們沒做好的，在黑臉白臉交錯扮演下，若沒有運用適當的面談溝通技巧，則有可能留下複雜的訊息，讓部屬更加不知所措。
《如何打考績》一書的作者葛羅特（Dick Grote）表示，「績效評估是一個人替另一個人打分數，這讓人感到不舒服。」在哈佛商業評論「
績效評量：坦誠的價值」一文中，他更親自說明年輕時被奇異公司主管進行績效面談的經驗，並提供被坦承告知的負面感受，也隱約表達對當時主管的謝意。詳情請見下文分享。
然而，在實際績效面談過程中，執行面談者（主管）與被面談者（部屬）是否都能對彼此坦承不諱，倒是很值得商榷的議題，畢竟這關係到組織文化、績效管理制度設計、面談溝通技巧與雙方人格特質等層面，如何執行有效的績效面談應會持續成為被探討的經營管理議題之一。
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我仍然記得我生平第一次的績效評估。其實，我還隨身帶著那份資料。我當時22歲，是年輕的工業工程師，加入奇異公司製造訓練計畫受訓。才22歲。那時，我還沒有調整好心情，尚未從學校的世界，進入工作的世界。我對工作的想法是，「朝九晚五，下班後去哪裡玩？」
有一天，我的上司雷．默勒要我到他的辦公室。他給我一張他稱為「績效評估」的文件。當時奇異公司把績效分為四等，包括傑出、高於標準、標準和低於標準。我看了一下，「傑出」那一欄完全沒有打勾。「高於標準」那一欄也沒有。我所有項目的表現都是「標準」和「低於標準」。接下來的部分更糟。默勒寫了許多評語，詳細列出我的過錯、我的缺失、我的不足、我的弱點，直到最後一個勾選題，按原文字句，題目如下：「如果有機會重來，你會雇用這個人，讓他加入你的組織嗎？」兩個選項，是與否。雷選了「否」。雷表示，如果有機會再次雇用迪克．葛羅特，他不會錄取他。
我覺得自己實在太渺小了。我想，我之所以沒有當場挖洞躲進去，唯一的原因是，我看到雷在最後部分所寫的內容，那個部分是「其他相關評論」。雷寫道：「在他加入我們部門之前，他顯然完全不知道有這些問題，因為似乎沒有人和他討論過。」真的是這樣。當年沒有人告訴年輕的我，我的表現不太好。我確實表現不好。雷有勇氣告訴我實話。雷有勇氣直言我的表現不理想，我才猛然驚覺自己表現不佳，於是立刻開始奮發工作。最後我打造了美好的職涯。
但我一直在想，如果雷當初就像許多主管一樣，說，「噢，績效考核這個東西，沒有任何益處。我討厭正面衝突。」而且，如果他沒有實話實說，而是粉飾太平，評語都是無關痛癢的好聽話，我就絕對不會知道，我在別人眼中表現不佳。但雷有勇氣告訴我真話。也因為在那麼多年前我就知道實情，才造就了今天我能接受你採訪。
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