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2015.03.27
專文分享：中小型企業的品牌躍升之道
作者：聖米爾顧問 潘文俊總監
台灣中小型企業體（SMEs），尤其是具有技術能量的傳統型製造業，近年來常以建立「自有品牌」為企業未來發展的策略選項，加以政府政策的鼓勵及媒體有關品牌議題的熱烈討論—「品牌」似乎變成了一種熱門的經營話題。可以理解的是，過往台灣企業以OEM/ODM為主的生產方式所營造的產業榮景是有目共睹的，但隨著整體經濟結構的變遷及產業環境的轉型，打造具有競爭力且深植於顧客心中的品牌無疑是很多企業心目中的理想選項。但整體來說，中小型企業發展品牌是否難如登天？發展品牌的企業其競爭力是否實質提升？企業創新的方向為何？應該做哪些準備？是否有資源可運用？過程如何管理？缺乏的知識如何獲得？在在都是企業經營者的心聲。
我們知道，OEM/ODM的商業模式與品牌企業所著重的創造與經營「品牌資產」的商業模式是顯著不同的；首要認知的是，品牌建立不是一種複雜的商業策略操作，而是一種以「顧客」為中心並系統化的整合經營過程。 OEM/ODM商業模式核心優勢是產業技術的專業能力，經營優勢通常在於「成本降低」（cost reduction），也就是在相同的品質條件下以成本及銷售量取勝，彌補其在「定價」方面可能的劣勢；而品牌企業的經營重點在於不斷的「價值提升」（value up），藉由創新的產品或服務提升來獲得顧客的認同與領導企業未來發展的機會。因此想要從OEM/ODM的商業模式轉型發展自有品牌甚而達到以品牌為經營核心的品牌企業（Branded company），並不是在原有的產品生產基礎條件與文化背景下 「逐步調整」或「試試水溫」就可能觸及的，常見的現象有對原代工客戶的合作改變與可能抽單的顧慮，另一方面則是企業組織內部衝突的問題處理。就後者而言，一家企業從生產或產品導向的公司要轉變為品牌導向的公司，組織內部可能會產生一些衝突：例如公司整體定位與未來經營方向的分歧、代工與品牌部門對於生產與研發資源的爭奪、乃至於組織文化價值觀的衝突等等。常見的處理模式有集團化，例如宏碁及華碩就針對品牌與代工部門進行切割。若是沒有經過全盤的自我檢視並達成發展共識，「以現有的經營模式不變，撥用些許資源試著來做個品牌看看是否可行」，此種非常常見的現象已有太多的實務案例呈現，往往導致企業徒有自有品牌的虛名，卻沒有品牌最重要的價值與顧客認同，當然就更談不上所謂的品牌資產了。
我們可以做這樣的比喻— 「品牌經營」（Branding）的過程像「拍電影」，而不是「看電影」：觀看電影通常是欣賞很多佈局整合而成最終的成果，所以討論看電影的心得就好像談論別人的品牌 (Brand) 個案一樣，各有主觀詮釋且過程常饒富趣味，佈局而成的故事串連緊湊，精彩絕倫的成果實令人神往；但似品牌經營的「拍電影」則是另一件事（business），整體過程需考量總總主客觀因素：需要有導演（品牌經理人）、中心思想（品牌願景與承諾）、電影劇本（品牌發展藍圖）、主配角與幕前幕後人員（產品組合及人力資源管理）、音效化妝美編劇服佈景（人文與品牌設計面）、財務預算與收益預估、行政總務後勤支援，以及電影試映展開後的所有宣傳作為（行銷推廣面）等等，其策略、管理、技術層面的規劃、領導統御的展現、藝術與科學的詮釋，不正如同經營以顧客為導向的品牌企業嗎？也正是如此，「拍電影者」往往惺惺相惜，因為看電影的人總是多於明瞭電影事業經營過程的人。這是一條將理念付諸實現並需堅持不懈的漫長旅程—過程往往孤寂但不寂寞，因為使命就是力量，任何不美麗的插曲都足以動人，領導者與團隊同等受到尊榮—他們談理念與價值，在乎自我與觀眾，連結自己與觀眾的內心，產出不僅是票房收益而已，更多的是存在價值的肯定與期許，其成果往往寫入歷史—紀錄個人的與他人的生命歷程，建構共同的回憶。
綜上所言，企業創立品牌是一個漫長的過程，聲譽需要長時間的積累，品牌的經營管理也是一個長期維護的過程—也就是自有品牌後面如果沒有具有足夠創新的產品與售後服務配合，充其量不過就是個品牌名稱而已。而且，當技術變化越快速時，表示企業經營品牌的同時，不但要加強研發也要投資更多的資源在品牌行銷費用。所以在環境所逼的情況下擬定以自有品牌為發展策略，可能會在企業尚未完成自有品牌的準備就貿然推出，如此導致經營危機的可能性將大增。因此，企業在思考自有品牌策略時，應對所處的產業結構與技術變化的條件有深刻的瞭解，避免陷入自有品牌迷思的陷阱。建議企業在決定是否投入以及如何經營品牌前，先行思考幾個策略性的問題：
- 第一：你的品牌代表特性為何？如果找不到能讓你的產品與眾不同的「驅動力」作為產品特色，就 不宜貿然投資品牌經營。
- 第二：建立品牌後，你能獲得什麼利益？你是否真的需要品牌來推動成長？如果你的品牌不可能產生足夠的經濟價值，那麼為何要投資於品牌的建立？
- 第三：對公司組織整體而言，是否已經準備好投入建立品牌的工程，有無共識和決心？如果組織中有任何一個部份無法和這項工程一致，就應該先改變這個部分或調整轉型後再進行。一般來說，企業可利用年度計畫時機召開公司「企業策略規劃會議」確認發展方向，討論事項需包含：一、確認組織中長期目標與發展策略，並具體連結至品牌發展策略；二、界定品牌發展所需要的人力資源；三、各職能具體發展目標並與品牌策略有效連結；四、策略績效如何評量等等。
一個具有品牌價值的企業所獲得的利益是顯而易見的，不僅可以讓你有較高的市場佔有率、還能為企業累積巨大的品牌資產，同時帶給產品更高價值。但是必須強調的是，品牌價值的創造，並非只是靠高階主管一味地鼓吹即可。在品牌的建構或行銷過程中，大部份仍是著重如何建立外部顧客對品牌的認知，但是我們可以看見一些成功的品牌企業，他們的組織內部已建立獨特的品牌文化，讓員工在工作中能夠將品牌的精神與價值，展現在企業的價值活動當中，並傳達給外部的顧客，如美國的哈雷機車、日本的豐田汽車及台灣的馬吉斯輪胎MAXXIS等。企業進行內部品牌化過程通常可分成建立知覺、全員共識及持續承諾等三個階段，一個成功的品牌企業應該系統性地進行內部品牌化計畫，而非只是將其視為品牌創立之初的一個推廣活動。另外，為了清楚地向員工推廣品牌意識，企業應訂定明確且一致的品牌定位與價值，並將其明文化並常態性的宣導，使員工皆耳熟能詳甚至銘記在心，此舉方有助於員工對外一致且正確的推廣品牌。除此之外，這樣以引起消費者感受及共鳴的品牌思維，對內也相對地容易引起員工共鳴並更加聚焦於顧客導向思維與服務。當然，在內部品牌化的過程中，經營者的參與是一個非常重要的關鍵，當高階領導人充分支持品牌之推行並親自參與其中，可使內部員工更進一步的瞭解到品牌對顧客的重要性及對自身企業發展品牌的肯定，並將品牌的精神實踐在日常工作中。最後，持續性的使員工對品牌產生熱情，讓品牌文化與企業文化相融一起，以硬實力加上以顧客價值為導向的軟實力，才能內化成為品牌企業該有的巧實力。所以在轉型為以品牌經濟為主體的經濟氛圍時，我們也可同時檢視：以產業技術取勝的硬實力，是否同時加入美學的、人文的、文化的、消費者的感受與深度體驗，品牌要的是消費者認同的價值，這是含理念與承諾的不斷溝通，而非僅是產品本身的推介而已。持續性的服務或創新是維持品牌能量與熱情的關鍵。品牌企業如何透過創新學習而成為卓越團隊，其關鍵的元素必須包含：
- 以創造顧客為目的，滿足並超越顧客的需求
- 強化互信互利的組織關係
- 重視企業文化與社會責任
- 持續改善、創新並保持彈性
- 以系統整合來產生卓越績效
- 重視各級主管的領導統御能力及策略思考力
- 經由學習型組織的持續學習，培養組織各方面的能力
由此可知，建立有價值的品牌，除了管理階層的決心與支持外，所有員工的參與也是不可獲缺的重要因素。因此企業在推動品牌價值策略時，應同時進行員工培訓，多溝通有關於企業品牌的精神、知識，使員工在對外推廣品牌時能與企業有一致性的品牌理念。
企業建立自有品牌，除了市場的拓展外，更大的挑戰其實是人才庫的建立。因為品牌企業找到獲利模式後，是需要長時間持續投資才行，尤其「品牌經理人」需要具備多方面的知識及經驗，非一朝一夕可得，必須在企業中長期培育計畫中逐步累積經驗與成長。中小企業在初始導入品牌經理人制度之前，內部組織成員或許缺乏實務經驗，因而在品牌經理人才的選用方面，可調派企業內關聯性較高的部門，如營業或企劃人才加入團隊，在品牌部門中學習實務經驗後，自其中拔擢具備果斷力及責任感的人來擔任品牌經理人。良好且持續性之人才培育及配置計畫，將有助於品牌經理制度發揮最大效果，所以我們可以說「企業競爭力繫之於人力資源的強弱」。故無論任何企業組織的管理作為均需以人爲主體，先處理好「人」，提升人力素質，才能把事做好。而處理好人的最根本方法，就是進行員工教育訓練。傳統的教育訓練觀念及作法通常局限在少數個人或菁英人選，經常無法造成培訓資源的共享。因而，為因應未來產業環境所將面臨的挑戰，教育訓練部門所扮演的角色勢必由傳統的行政組織轉化為具體支援企業策略目標達成的參謀部門，更必須扮演組織學習與競爭力提升的推手。
大型事業單位因有較多的資源，故對於人力資源之培育較有完整規劃，而中小型事業單位由於資本、人力、物力受限之故，普遍較難以運用自有資源或委外方式深耕人力資源的發展。尤其是貿易自由化後，影響幅度最大—佔全台灣事業單位家數97.7%的傳統型中小企業單位更是亟需策略轉型。政府為補強受ECFA影響產業之經營體質，由勞動部勞動力發展署高屏澎東分署（委託義守大學辦理）的「因應貿易自由化在地訓練服務暨就業發展及協助計畫」，特別針對「連結政府資源→提升訓練系統→企業技術升級→勞工職能精進→穩定就業機會」之連結步驟，除了因應自由化貿易協議的宣導及協助在地企業轉型升級，也提供企業自主辦訓輔導和相關資源連結。除了在地訓練服務計畫之外，勞動部亦提供如企業人力資源提升計畫、小型企業人力提升計畫、青年就業旗艦計畫等補助資源，協助業主以及勞工做內部自主訓練或外部培訓以強化事業單位營運能力，其角色就像是帶領企業主的辦訓教練，以循序漸進方式協助企業主學習自主辦訓規劃，進而轉變為訓練成熟的企業體來培養自身合適的人才。
此運用政府資源提供在地企業轉型能量，並有效結合產官學三方力量的計畫，自施行以來已協助眾多中小型企業有效提升人力資源發展能量及企業競爭力，相當值得中小型企業夥伴在轉型發展的道路—尤其是走在品牌之路賴以所需的人力資源與價值創新—引以為策略夥伴及外部知識團隊的力量。
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